Blog & ressources

Ah, le bonheur. Concept universellement compris, et pourtant si propre à chacun. Au premier abord, il n’y a pas de méthode éprouvée pour être heureux. Chacun essaie de l’être à sa manière, avec ses moyens, et selon sa définition personnelle. Pour certains, l’argent fait bel et bien le bonheur. Pour d’autres, le bonheur c’est de trouver un sens à son existence. Ou alors de vivre une vie de plaisirs, sans contraintes. On considère généralement le bonheur comme une affaire privée, dont chacun est responsable pour soi-même. Et pourtant, il y a peut-être plus à gagner à considérer le bonheur comme une affaire collective.

Il n’est à priori pas évident de relier bonheur et travail. Je ne vous apprends rien en rappelant que le travail est synonyme d’effort, de contrainte. Encore aujourd’hui, la pénibilité au travail n’a pas complètement disparu : selon une enquête de la Dares (Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques, rattachée au Ministère du Travail), en France, plus de la moitié des salariés du secteur privé cumule au moins six facteurs de pénibilité physique au travail. Et la santé mentale n’est pas mieux préservée : 45 % des salariés étaient en détresse psychologique l’an dernier, et le burn-out concernait 31 % de la population active selon l’étude du cabinet Empreinte Humaine, en partenariat avec OpinionWay. On note aussi que 36% des salariés français déclarent ressentir du stress au moins deux fois par semaine en 2025. 

Côté employeurs, se préoccuper du bonheur des salariés n’est pas une chose évidente : est-ce une ingérence dans la sphère privée ? Quel coût, pour quel retour ? Quelle(s) mesure(s) mettre en place pour que cela soit vraiment efficace ?

On peut comprendre le fondement de ces questionnements. Par exemple, sur l’efficacité des mesures de bien-être au travail, les premières initiatives proposées (ateliers yoga, baby-foot ou salles de sieste par exemple) n’ont pas toujours eu les résultats escomptés. En Grande-Bretagne, une étude a été menée en 2024 par William Fleming, chercheur à l’Université d’Oxford. La promotion du bien-être au travail est monnaie courante outre-Manche, et plus de la moitié des employeurs britanniques déclarent avoir une stratégie de bien-être formalisée dans l’entreprise. Pourtant, l’étude de Fleming montre que les personnes participant à des ateliers ciblés bien-être (cours de relaxation, ateliers sur la qualité du sommeil, gestion du stress…) présentent en réalité un niveau de bien-être mental équivalent à celles qui n'y participent pas.

Dans ce contexte, il est très facile de conclure que “les ateliers de développement personnel en entreprise sont inutiles” (comme le titre finement l’Express dans cet article qui présente l’étude).

Cependant, la conclusion de Fleming est bien différente : pour lui, “il convient d'insister davantage sur les avantages supérieurs des changements organisationnels par rapport aux changements individuels, ainsi que sur l'importance d'une mise en œuvre de qualité des interventions”. Le chercheur estime que ce sont avant tout les conditions de travail des salariés qui déterminent leur qualité de vie dans l’entreprise, bien plus que les initiatives visant à influer sur l’employé de manière individuelle. 

Voilà un argument formidable pour défendre mon point de vue sur la question : on aurait tellement plus à y gagner si on faisait du bonheur au travail une affaire collective !

Et il y a urgence à agir. Premièrement parce que le coût du mal-être est indéniable et important : selon le rapport annuel publié par l'institut Gallup, le désengagement des salariés a coûté 438 milliards de dollars à l'économie mondiale en 2024. En France, le dernier baromètre de Willis Towers Watson (WTW) révèle une nouvelle hausse du taux d’absentéisme dans le secteur privé en 2024 qui atteint un taux global de 5,1 %. Avec un coût estimé à plus de 120 milliards d’euros par an pour les entreprises. Et ce sont les problèmes de santé mentale (stress, anxiété, burn-out) qui sont la première cause des arrêts maladie de plus de 3 mois (à 33%, suivis par les hospitalisations dans 21% des cas) selon l’étude Ipsos & Predilife.

Deuxièmement, parce que la prise en compte du bien-être au travail est une attente forte des salariés, qu’ils soient en poste ou en processus de recrutement. Selon cette enquête Ipsos menée en 2023, 79% des salariés estiment que les actions mises en place par l’entreprise pour prendre soin de la santé des salariés ont été déterminantes dans leur choix. Ce critère est cité juste après les conditions de travail (91%), la rémunération (91%) et les missions proposées (89%), il est déterminant dans le processus décisionnel. Selon cette autre étude, 83% des salariés estiment que leur entreprise est responsable du bien-être de ses salariés, et 78% estiment même que leur entreprise est responsable de la santé de ses salariés. Selon un sondage Odoxa publié en 2025, l’insatisfaction majeure au regard de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) est la prévention du stress et de l’épuisement professionnel (51% des salariés ne sont pas satisfaits).

Et troisièmement parce que l'un des arguments les plus solides en faveur du bien-être au travail est son impact direct sur la productivité. Une étude réalisée par des chercheurs de l'université de Warwick, intitulée “Bonheur et Productivité” a montré, dans des conditions contrôlées, que des salariés rendus heureux par de petites interventions positives étaient en moyenne 12 % plus productifs que le groupe témoin. Pour résumer simplement les conditions de l’étude, les participants avaient 10 minutes pour résoudre un maximum d'additions du type : 31 + 56 + 14 + 44 + 87 = ?, le tout sans calculatrice. Ils n’avaient pas tous le même niveau en calcul mental, mais le protocole était conçu pour que ça ne fausse pas les résultats. Chaque bonne réponse leur rapportait 0,25 £, ce qui les incitait à faire un vrai effort. La moyenne dans l'ensemble de l'échantillon était d'un peu moins de 20 additions correctes en 10 minutes. Cette tâche a été choisie volontairement : les chercheurs la décrivent comme une simulation stylisée d'un travail de bureau, où à la fois l'intelligence et l'effort sont récompensés. Une des expériences menées a par exemple été de distribuer une collation aux participants avant qu’ils fassent leurs calculs. Les résultats montrent une hausse de la productivité d'environ 15 à 20 % dans ce cas. Les chercheurs en concluent qu’un choc positif de bonheur libère de l'énergie mentale pour se concentrer sur la tâche productive, et qu’il existe un lien causal entre bien-être et performance, validé par des approches expérimentales complémentaires.

Un autre rapport Gallup (téléchargeable ici) me semble présenter des conclusions très intéressantes. Je l’ai consulté à la base pour trouver une étude qui établit un lien entre engagement des collaborateurs et productivité de l’entreprise. Le rapport prouve clairement que les équipes les plus engagées affichent une productivité supérieure de 14 à 18% par rapport aux équipes les moins engagées. Mais le rapport va plus loin, et montre aussi que les équipes les plus engagées présentent un bien-être supérieur de 70% et un absentéisme inférieur de 78% par rapport aux équipes les moins engagées. Le lien entre bien-être subjectif et performance objective n'est plus une hypothèse — c'est un fait documenté.

J’ai bon espoir que le bonheur au travail va devenir prépondérant dans les années à venir : certains signes ne trompent pas. 

Tout d’abord, le gouvernement français y consacre une part de son budget, à travers notamment le prolongement en 2026 de la Grande cause nationale dédiée à la santé mentale. L'ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, administrée par l’Etat) oeuvre auprès des entreprises sur tout le territoire et partage son approche : “la santé mentale au travail permet d'élargir le prisme de la prévention des RPS (risques psychosociaux) pour viser un état global de bien-être tant individuel que collectif, et l’inscrire dans la durée. L’enjeu est de dépasser une vision centrée sur l'individu, dans sa capacité à faire face à des situations stressantes, pour penser une organisation du travail favorable au développement de capacités d'actions et d'engagement, au service de la performance globale de l'entreprise”. L’enjeu du bien-être au travail ne peut plus être qu’individuel, mais bien collectif.

L'économiste britannique Richard Layard indique d’ailleurs que “les États doivent mettre de côté la création de richesse pour se concentrer sur la création de bien-être”.

Les chefs d’entreprise ont eux aussi bien compris l’importance du bien-être au travail : dans un article publié lors des Rencontres Économiques d’Aix-en-Provence, Cédric Dufour, PDG de Rakuten France et Rakuten TV écrit : 

“Aujourd’hui, une nouvelle révolution est en marche pour faire du travail un lieu d’épanouissement des salariés, et non une contrainte. À nous, dirigeants de construire les conditions pour faire advenir cette révolution. Dès aujourd’hui, et sans attendre 100 ans ! C’est un choix de management… et plus largement, un choix de société”. 

Jean-Christophe VILLETTE, le directeur général d’Ekilibre, cabinet indépendant qui accompagne les entreprises pour conjuguer bien-être et performance au travail, indique quant à lui : “Un euro investi dans la prévention rapporte entre 2 et 4€ grâce à la baisse de l’absentéisme, la hausse de la productivité, l’engagement des salariés”. Et une étude de l'Association internationale de la sécurité sociale (AISS) confirme que la prévention des risques professionnels est rentable : les entreprises peuvent espérer un retour potentiel de 2,20€ pour chaque euro investi dans la prévention, par année et par salarié. La rentabilité de l’investissement dans le bonheur au travail a-t-elle été comprise ? J’y travaille en tout cas !

Je suis fermement convaincue que le bonheur au travail est un impératif stratégique, et toutes les études citées dans cet article démontrent qu'il permet d'accroître la productivité, de renforcer l'engagement, et de faire de l'entreprise un espace de bon-vivre profitable à tous. L’entreprise doit inscrire cette dimension dans sa stratégie, pas par philanthropie, mais par raison. Cessons de considérer le bonheur au travail comme une dépense, et reconnaissons-le enfin comme l'investissement le plus rentable qu'une entreprise puisse faire ! On en discute ? RDV ici !

Cette semaine, j’ai choisi d'aborder le sujet de la santé mentale au travail avec un axe un peu différent. Plutôt que d’écrire un article sur un sujet de fond, j’aimerais cette fois-ci vous présenter une étude de cas autour d’un sujet que j’ai vu de nombreuses fois en entreprise : 

Je suis dirigeant ou manager d’équipe, comment évaluer le niveau de bien-être au travail de mes collaborateurs ? 

Je vous propose une mise en situation très concrète, où je vous partage le contexte, la problématique, et mes solutions pour y répondre.

Allez, c’est parti !

Bruno a récemment repris BellAppart, l’agence immobilière qu’avait créée sa mère, dont il est le directeur. Son équipe est composée de Camille, Arthur, Chris et Leïla, qui sont conseillers immobiliers, et gèrent une centaine de biens répartis dans la région. La plus jeune, Camille, est arrivée il y a 6 mois, et la plus ancienne, Leïla, fait partie de l’agence depuis 10 ans. 

L’équipe a fait face à une période d’activité intense, qui a coïncidé avec la prise de poste de Bruno : entre l’apport de nouvelles affaires, les signatures de contrats, l’organisation de la prospection et du suivi budgétaire, sans parler de la gestion de ses nouveaux collaborateurs, l’arrivée de Bruno n’a pas été de tout repos. 

Le rythme revient cependant peu à peu à la normale, mais Bruno s’interroge : comment les conseillers ont-ils vécu cette période tendue ? A-t-il réussi à leur apporter le soutien nécessaire à la réalisation de leur activité ? Ont-ils efficacement géré la pression, ensemble ?

Parce qu’il sait d’expérience que les moments de stress sont fréquents en agence immobilière, Bruno souhaite vérifier comment l'équipe s’est sentie durant cette période, et comprendre comment être performants, ensemble, pour bien gérer les prochains pics de charge.

C’est dans ce cadre qu’il fait appel à moi. 

Voici le plan d’action que je lui propose.

On démarre par deux audits : un premier audit pour comprendre le niveau de santé mentale au travail de l’équipe à l’instant T, et un second audit, plus personnalisé, pour comprendre plus en profondeur leurs besoins et leurs attentes dans ce moment particulièrement stressant. 

Pour le premier audit, j’oriente Bruno et l’équipe de conseillers immobiliers vers le test de Maslach. Pourquoi ? Ce test, réalisable en une dizaine de minutes, a été créé par la psychologue américaine Christina Maslach et évalue trois composantes structurantes du burnout : l’épuisement émotionnel, la déshumanisation de la relation à l’autre, et enfin la perte de sens et de l’accomplissement de soi au travail.

C’est à mon sens un outil pertinent pour avoir une première évaluation de notre état au regard des trois dimensions de l’épuisement professionnel. Sa rapidité d’exécution et d’interprétation sont des atouts majeurs pour poser un premier diagnostic, et évaluer rapidement l’état général de l’équipe. Comme l’équipe sort d’une période très stressante, il me semble important de comprendre à quel point cette situation a pesé sur leur bien-être au travail, et si des précédents ont pu être exacerbés par ce contexte.

Pour le second audit, il y a deux étapes : un questionnaire ciblé, et un entretien individuel avec chaque membre de l’agence BellAppart. Le questionnaire est basé sur les réponses au test de Maslach, pour approfondir les éventuelles causes de mal-être, et faire émerger des besoins, des attentes, des solutions pour mieux gérer les pics de charge.

Le collaborateur est invité à répondre sur une échelle de 1 (pas du tout) à 10 (tout à fait).

Voici quelques exemples de questions : 

• J’ai une quantité réaliste de travail pour le temps disponible
• Je me sens soutenu par ma hiérarchie dans les moments difficiles
• Je sais à qui m’adresser quand j’ai besoin d’aide
• J’arrive à me reposer correctement quand je ne suis pas au travail
• Les conflits d’équipe sont gérés rapidement et d’une manière qui me semble juste
• …

A noter que Bruno, en tant que directeur de l’agence, aura des questions un peu différentes de celles-ci (notamment sur la partie soutien de la hiérarchie), mais l’esprit reste le même. Ce questionnaire est envoyé par email, et les réponses sont collectées de manière anonyme.

Dans un second temps, après avoir reçu et analysé ces retours, je leur propose un entretien individuel en toute confidentialité. Cet entretien va me permettre d’une part d’avoir plus de précisions sur les réponses données dans le questionnaire, mais aussi de leur offrir un espace sécurisé pour qu’ils puissent s’exprimer sincèrement, de vive voix. Il est important à mon sens de faire les deux, car même si le questionnaire permet de recueillir leurs avis, leur donner la possibilité de s’exprimer de vive voix peut renforcer leur implication, et leur faire sentir qu’ils sont vraiment écoutés.

Une fois ces deux étapes terminées, j’organise la restitution. Elle arrive en deux temps.

La première est faite à Bruno, le directeur de l’agence, celui qui m’a demandé l’étude. Je mets à sa disposition les données brutes (anonymes), et je lui présente ma synthèse avec les éléments clés. Nous échangeons sur son ressenti par rapport aux retours de son équipe : est-il en phase ? Surpris ? Frustré ? Il est à mon sens absolument crucial de comprendre finement l’état d’esprit de Bruno par rapport aux résultats. 

Ensuite, après discussion, je lui demande comment il souhaite que la restitution soit faite à son équipe : est-ce lui qui présente les résultats ? Propose-t-il des solutions ?

De mon côté, la recommandation que je fais à Bruno pour ce type de situation est d’animer un atelier collaboratif, où la synthèse des résultats est présentée à l’équipe et lui, et où ils réfléchissent ensuite ensemble aux solutions à apporter.

D’une part parce que je suis fermement convaincue qu’on est meilleurs ensemble que chacun de son côté, et d’autre part parce qu’il est très important pour moi qu’on implique les personnes jusqu'au bout. 

Si Bruno suit ma recommandation, je prépare l’atelier et lui fait valider le contenu.

Un exemple de déroulé pourrait être : 

• Mot d’introduction de la part de Bruno, remerciement de chacun pour la participation
• Présentation de la synthèse des résultats, réponses aux questions
• Vote collectif pour les trois problématiques les plus impactantes
• Brainstorming commun pour trouver des solutions à ces trois problématiques
• Priorisation des solutions et planning de mise en oeuvre

Je demande à Bruno la posture qu'il souhaite adopter pendant cet atelier. C'est une question centrale selon moi, parce que certains résultats sont incertains, notamment pour la partie vote, et cela peut le mettre mal à l'aise de voir émerger des mesures qu'il n'a pas validé en amont. Nous identifions ensemble ses besoins et ses attentes, et nous convenons qu'il aura le pouvoir décisionnaire final, si jamais les solutions qui ressortent ne lui conviennent pas. Cette modalité sera explicitement annoncée à l'équipe dès le début de l'atelier.

Grâce à mes années d’expérience dans la facilitation d’ateliers d’intelligence collective, j’ai un panel d’outils et de méthodes variées pour aider à faire émerger les idées et converger vers des solutions SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporelles). Ici par exemple, pour la partie “Brainstorming commun pour trouver des solutions aux trois problématiques”, j’aime beaucoup utiliser le jeu des enveloppes. Derrière ce procédé ludique se cache un outil très efficace pour faire émerger un maximum de solutions à un problème donné, et rendre les réflexions collectives vraiment productives.

Comme le groupe de participants est restreint (5 personnes), j’adapte le jeu à cette modalité. Je donne les consignes, puis les membres de l'équipe sont invités à réfléchir individuellement à des solutions pour répondre aux problématiques. Une fois toutes les solutions proposées, j'organise un temps d’échange collectif. Les retours sont analysés en groupe. J’anime la réflexion sans influencer les discussions, et je m’assure que chacun participe librement.

Ensuite, on passe au vote. Là encore, il existe différentes techniques pour faire voter des participants sur des idées. Pour cet atelier, j'utilise le Dot Voting. Je précise l'objet du vote, en l'occurrence un vote sur les solutions qui leur paraissent les plus urgentes à mettre en œuvre. Une fois le vote réalisé, nous obtenons une priorisation des différentes solutions proposées. Nous pouvons ensuite passer à l’élaboration du planning de mise en œuvre, en identifiant un responsable pour chaque action.

A la fin de l’atelier, Bruno, Camille, Arthur, Chris et Leïla auront réussi à : 

• Comprendre l’état global de santé mentale de leur équipe après la période de forte intensité de travail
• Identifier les points de douleur les plus impactants dans leur gestion de cette période
• Réfléchir à des solutions de manière productive et efficace
• Prioriser ces solutions
• Elaborer un planning de mise en oeuvre de ces solutions, avec des délais réalistes et l’implication de tous

L’équipe a pu échanger sur les ressentis de chacun sur cette période particulièrement difficile, ce qui leur a permis de renforcer leurs liens, créer de la cohésion, et leur donner confiance en l’avenir, au cas où un nouvel événement stressant se présenterait.

Voilà un exemple très concret d’une situation de travail dans laquelle vous vous retrouvez peut-être, parce que vous l’avez vécue ou que vous la vivez actuellement. Si cette situation a été vécue, comment a-t-elle été gérée à l’époque où elle s’est produite ? Avez-vous eu une solution qui vous convenait ? Et si elle advient en ce moment, que pensez-vous de cette façon de la gérer ?

Je me tiens disponible pour échanger par ici.

Les JO d’hiver organisés cette année à Milan et sa région nous régalent de performances plus épatantes les unes que les autres. Un des moments les plus marquants pour moi a été la consécration de la patineuse artistique Alysa Liu, 21 ans, qui a remporté l’or grâce à son programme libre. Son style casse les codes, son approche révolutionne la discipline. Le magazine Cosmopolitan Sports US l’avait d’ailleurs interviewée quelques semaines avant sa victoire. Voici ce qu’elle avait déclaré (en VO ici) :

“J'ai conclu un accord avec mes entraîneurs : personne ne me dit quelle tenue je vais porter. Personne ne me dit comment mes cheveux vont être. Personne ne va essayer de me changer. Je vais choisir mes propres programmes et patiner aux sessions auxquelles je veux patiner. Vous, mes entraîneurs, vous allez m'aider et me guider dans l'entraînement, mais je vais les structurer comme je le souhaite”.

Elle ajoute : “Si on m’oblige à me déteindre les cheveux, j’arrête la compétition. Si les juges n'aiment pas mes cheveux comme ça, et qu'ils veulent me donner moins de points ou me traiter différemment à cause de ça, c'est leur responsabilité. Si je change mes cheveux, ce sera parce que je le décide”. 

Cet état d’esprit illustre parfaitement selon moi celui de toute notre génération, la génération Z : s’affirmer à 100%, remettre en question les règles établies, et faire les choses à notre façon. Pas facile de comprendre ce fonctionnement, notamment sur le marché du travail, tant notre comportement diffère de celui de nos aînés ! Et pourtant, il va falloir s’y adapter, puisque la Gen Z représentera 30 % des forces de travail dans le monde d’ici à 2030 selon France Travail.

Alors, qu’est-ce qu’il y a dans la tête de la Gen Z ? Comment travailler en harmonie malgré le choc des générations ? C’est ce que je vais tenter de vous expliquer dans cet article. 
Attention, je vais ici me concentrer sur les points relativement communs des membres de la Gen Z, mais il ne faut pas oublier que chaque personne est unique, et que comprendre le fonctionnement d’une personne en particulier ne peut pas se faire uniquement sur la base de généralités. D’autant plus parce que, pour nous plus que pour n’importe quelle autre génération, la question de l’individualité est absolument centrale.

Mettons nous d’abord d’accord sur la tranche d’âge dont on parle quand on évoque la génération Z. Elle regroupe toutes les personnes nées entre 1997 et 2012. C’est la première génération à être née dans un monde totalement porté par l'informatique et Internet. Elisabeth Soulié, anthropologue et essayiste, a défini la Gen Z comme une génération phygitale, parce que : “elle est à la fois dans le physique et le digital, mais pas seulement, la Gen Z sort des schémas binaires où l’on est dans le numérique ou dans le physique, dans le travail ou dans le jeu, dans le masculin ou le féminin, c'est ça qui est intéressant avec cette génération, cette fluidité des frontières qui permet d'aller de l'un vers l'autre”.

C'est aussi une classe d'âge qui a connu de multiples crises mondiales : économiques, écologiques, sécuritaires, identitaires, et sanitaires. Ces événements ont forgé la façon dont la Gen Z voit le monde : le sentiment d’anxiété est plus fort, le pessimisme est courant.

Dans une étude internationale réalisée par le cabinet Deloitte en 2023, ils étaient 60% à dire que la situation économique de leur pays va se détériorer ou stagner au cours de l'année à venir. Parmi eux, nombreux sont ceux qui estiment qu'il deviendra plus difficile, voire impossible, de demander une augmentation ou une promotion, de trouver un nouvel emploi ou d'obtenir une plus grande flexibilité au travail dans ces conditions. Leurs préoccupations économiques affectent également leur capacité à planifier leur avenir sur le plan personnel : beaucoup affirment qu'il deviendra plus difficile, voire impossible, d'acheter un logement ou de fonder une famille. Le coût de la vie représente leur principale préoccupation, suivie du chômage et du changement climatique. 

On pourrait penser que ce climat pessimiste ne les encourage pas à trouver un travail qui les épanouit, et que leurs préoccupations économiques guident seules les choix de carrière qu’ils font. Et pourtant, force est de constater que la Gen Z a d’autres valeurs en entreprise.

Tout d’abord, à l’inverse des idées reçues, ils n’aiment pas moins leur travail que les générations précédentes. Selon une enquête Ipsos publiée en 2024, 84% d’entre eux disent avoir le goût du travail, et 91% estiment qu’avoir un travail que l’on apprécie est une condition essentielle pour être heureux. C’est d’ailleurs pour cette raison que plus de la moitié des jeunes actifs (52%) seraient prêts à changer de travail pour un emploi plus plaisant mais moins rémunéré. Cette proportion est largement supérieure à celle observée dans l’ensemble de la population active (34%), selon une étude IFOP réalisée en 2024. L’ambiance de travail est un critère de choix d’un emploi pour 42% d’entre eux, quasiment à égalité avec la rémunération (43%). Cette génération affiche donc une vraie volonté de concilier épanouissement personnel et réussite professionnelle, sans que la seconde se fasse au détriment du premier.

Les facteurs d’autonomisation sont également un sujet clé pour cette génération : 72% des 18-28 ans jugent important ou primordial l’autonomie, la possibilité de prendre des décisions seul, 70% la flexibilité des horaires et 69% le fait de pouvoir évoluer vers d’autres secteurs ou spécialités (enquête Ipsos). Cependant, contrairement aux idées reçues, la possibilité de télétravailler est seulement considérée par 50% de la Gen Z comme importante.

En lien avec cet aspect, les rapports hiérarchiques sont aussi remis en question par cette génération. Et on peut le comprendre en regardant la manière dont ils ont été élevés : leurs parents ont privilégié la qualité des relations avec eux, en adoptant des stratégies de négociation, en faisant appel à leur intelligence plutôt qu’en imposant leur autorité. La pédopsychiatre Anne-Marie Garnier explique : “L’obéissance n’est plus exigée par les parents comme une évidence, ils craignent d’obtenir l’obéissance de leurs enfants par la force”.

Dans ces conditions, il faut bien comprendre que la Gen Z ne remet pas en cause la hiérarchie en elle-même, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait : il ne suffit plus d’être désigné “chef” pour gagner leur confiance et leur respect, mais démontrer sa légitimité, en sachant partager et transformer la connaissance.

Si le manager est attendu sur sa légitimité, les membres de la Génération Z souhaitent également avoir un retour régulier et une reconnaissance immédiate sur leur travail, sous forme de feedback constructif. Ce feedback doit non seulement être régulier mais aussi venir de plusieurs sources (collègues, managers etc) selon une étude de l’INSEAD. Il me semble capital de rappeler qu’un feedback peut tout autant être positif que négatif, et qu’il est important de communiquer autant l’un que l’autre, de savoir dire quand ça ne va pas, mais aussi et surtout quand ça va. Et si vous voulez des clés pour apprendre à réaliser un feedback constructif, il y a plein d’exemples ici.

Enfin, la Gen Z accorde une importance aux valeurs de l’entreprise : 74% d’entre eux considèrent comme primordial ou important que les valeurs de l'entreprise soient en accord avec les leurs. Et 42% d’entre eux déclarent qu’il refuseraient de travailler pour des entreprises qui n’ont pas de réels engagements sociaux ou environnementaux. Et si leurs attentes sont si fortes envers leurs employeurs, c’est parce qu’ils sont eux-mêmes très engagés pour les causes qui leur tiennent à cœur. Pauline Héry, de France Générosités, confirme que 29 % des 16-24 ans déclarent avoir une activité bénévole, alors que ce n’est le cas que de 16% des français selon l’Observatoire national et régional des générosités Odoxa-Leetchi.

En résumé, pour sélectionner l’entreprise dans laquelle elle va travailler, la Gen Z est particulièrement attentive à l’adéquation entre les valeurs de l’entreprise et les siennes, et au respect de l’équilibre vie pro / vie perso autant qu’à la rémunération proposée. Et une fois embauchée, cette génération est particulièrement demandeuse d’autonomie et de responsabilités, souhaite avoir des feedbacks réguliers, respecte la hiérarchie selon sa légitimité, et considère le travail comme un facteur d’épanouissement personnel. 

J’espère que cet article vous aura aidé à démêler le vrai du faux concernant la génération Z, et surtout vous aura permis de constater que malgré nos différences, un bon nombre de points communs nous rapprochent ! 

Si vous souhaitez en savoir plus, et comprendre concrètement comment manager la Gen Z en accord avec le cadre de votre entreprise et votre propre fonctionnement, réservez votre entretien découverte gratuit ici.

Quand j’ai commencé ma carrière professionnelle, il y a tout de suite un rôle qui m’a inspirée : celui de manager. Fraîchement arrivée en stage au sein de mon entreprise, j’ai été placée sous l’égide de mon maître de stage, également manager. Et mon expérience a été vraiment incroyable (Matthias, si tu passes par là…). C’était quelqu’un de profondément humain, empathique, qui a su détecter mon potentiel et me le révéler, alors que j’étais convaincue que je ne servais pas à grand-chose vu mon manque d’expérience. Il a su trouver des missions adaptées à mon niveau, mais toujours avec un petit défi à relever, qui m’ont aidées à progresser, en confiance. 

Quand j’ai décidé de poursuivre en alternance dans cette entreprise, j’ai souhaité changer d’équipe pour découvrir de nouveaux sujets, et j’ai cette fois-ci été encadrée par Eva, une manager avec sept ans d’expérience, qui m’a elle aussi fait forte impression. J’ai admiré son parcours, la rapidité avec laquelle elle avait gravi les échelons tout en mettant un point d’honneur à assurer son équilibre vie pro / vie perso. Je l’entends encore me dire “moi, si j’ai prévu d’aller au cinéma ce soir, j’y vais, et s’il y a du travail, il attendra demain”. Rappelons qu’on était en 2019 à l’époque, et que la Qualité de Vie au Travail (QVT) n’était pas un sujet de conversation aussi prégnant qu’aujourd'hui. Son exemple m’a vraiment donné un modèle vers lequel tendre, elle m’a montré qu’on peut être une femme et réussir, sans sacrifier sa vie personnelle. Elle a fait naître mon ambition, et je lui ai dit “à la fin de mon année, si je suis acceptée en CDI ici, je voudrais avoir passé le grade de Consultante”. Normalement, ce grade est obtenu en un an et demi, et même plutôt deux ans en moyenne. Mais elle m’a dit : “ok, c’est ambitieux, mais on va créer les conditions pour que tu y arrives”. Et j’y suis arrivée. C’est à ce moment-là que j’ai eu envie de tout faire pour briller comme elle. 

A mon passage en CDI, j’ai de nouveau changé d’équipe, et donc de manager, et je lui ai annoncé dès mon arrivée : “j’aimerais atteindre le grade de Senior en deux ans”, au lieu des trois ans usuellement requis. Je m’attendais à une réponse enthousiaste, qui allait me pousser vers ce challenge, mais j’ai rapidement déchanté, car elle m’a répondu “oula, non non, on va y aller doucement, il faut prendre son temps”. J’ai été déçue, mais j’ai tenté de lui prouver que j’en étais capable. Cependant, j’ai réalisé au fil du temps qu’on était différentes sur bien des sujets, et que sa façon de manager ne me convenait pas du tout. J’ai donc demandé à changer de manager, et on m’a dirigée vers une autre personne, avec qui malheureusement mes relations n’ont pas été meilleures. Nos visions étaient si différentes, et son management tellement en fonction d’elle et si peu en fonction de moi ! A ce moment-là, mes souhaits de devenir manager se sont envolés. 

Aujourd’hui, je tente de comprendre : comment un même rôle peut-il être incarné de manières si opposées ? Finalement c’est quoi un manager ? Sont-ils plutôt comme les premiers que j’ai connus, à l’écoute et vecteurs d’épanouissement pour leurs collaborateurs, ou au contraire plutôt comme des maîtres d’école qu’il faut écouter sans contredire ?

Revenons un peu en arrière, pour découvrir d’où vient le manager. Il est difficile de trouver une définition originelle du terme, mais il est probable que le mot “management” dérive de l’italien “maneggiare” (manier) et du verbe “ménager”, dont le sens au XVIe siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement. Les premières théories du management remontent au début du XXe siècle, avec l’apparition du concept de gestion scientifique introduit aux Etats-Unis par Taylor en 1911, et d’une doctrine globale de direction et d’encadrement par Fayol en France en 1916.

Certains principes de ces deux théories sont encore appliqués aujourd’hui. Examinons-les plus en détail : 

• Pour Taylor, le constat est simple : le manque de productivité dans les usines est dû au fait que les ouvriers flânent volontairement. Il explique dans son ouvrage Direction des ateliers (1907) que : 

“La majeure partie de la flânerie systématique est pratiquée par les ouvriers avec l'intention délibérée de tenir leurs patrons dans l'ignorance de la vitesse à laquelle on peut faire un travail”. 

Il explique cette paresse volontaire par plusieurs raisons : premièrement, les ouvriers craignent de perdre leur emploi si leur productivité augmente. En effet, le préjugé dominant à l’époque est que si la production s’accroît, alors l’usine aura besoin de moins d’ouvriers. Taylor remarque aussi que le mode de rémunération des ouvriers n’incite pas à la productivité, puisque le salaire est à la journée, peu importe le nombre de pièces produites. Enfin, Taylor pointe aussi du doigt les patrons, qui selon lui n’ont pas assez conscience du temps nécessaire pour produire, et qui ne sont donc pas en mesure de contrôler ce que font les ouvriers. Ces derniers sont donc totalement maîtres de la cadence de production de l’usine, ce qui est très problématique pour Taylor. 

Pour y remédier, il propose de rationaliser au maximum la production, et aboutit à une double division du travail : d’une part, la conception et l’exécution sont désormais séparées ; et d’autre part, chaque ouvrier est attitré à une seule tâche, la plus simple possible, qu’il doit accomplir en un temps donné. Ce sont les patrons qui décident des tâches à accomplir et du temps qu’il faut pour les faire, et les ouvriers n’exécutent plus qu’une seule tâche, à répétition, incités par un paiement à la pièce. Le manager s’apparente donc ici au régisseur en chef qui prescrit l’organisation du travail, obnubilé par l’efficacité et la productivité, sans considération du facteur humain. 

• En France, Fayol va de son côté théoriser une doctrine plutôt administrative. Le constat qui oriente son œuvre est le suivant : dans un nouveau monde industriel où la recherche et la science modifient les missions de l’entreprise, un nouveau type d’autorité est nécessaire. Il le nomme “chef d’entreprise”, dont il s’efforce de décrire les missions et les compétences. D’après ses principes, qui ont une résonance tout à fait moderne, une organisation élabore d’abord un plan stratégique en fonction d’objectifs définis, puis met en place une structure pour les réaliser, contrôle l’activité des salariés, veille à leur efficacité et coordonne leur travail. Pour Fayol, un dirigeant peut obtenir les meilleures performances de son personnel par ses qualités de commandement des hommes et d’administration des choses. La dimension humaine du manager est donc ici plus importante, et son action plus administrative que technique.

Ces grandes théories qui ont participé à la naissance du manager tel qu’on le connaît aujourd’hui, ne sont pourtant pas suffisantes pour décrire pleinement son rôle. Il me semble important de compléter l’analyse par une mise en avant des différents styles de management, qui correspondent à la manière dont un manager gère, administre, et pilote les équipes de son entreprise. 

On distingue principalement 4 styles de management, théorisés par le psychologue américain Rensis Likert : 

• Le management directif, qui donne des instructions, précise et explique comment réaliser la mission, sans prendre en compte la dimension relationnelle (proche de la vision de Taylor)
• Le management persuasif, qui explique ses choix et sollicite des suggestions, mais qui conserve la décision
• Le management participatif, qui facilite le processus de décision, demande les idées de ses collaborateurs, encourage, écoute, et valorise
• Le management délégatif, qui prône l’autonomie, délègue la responsabilité de la réalisation de la tâche. Il effectue un suivi ponctuel et n'apporte son soutien et ses conseils que lorsqu'il est sollicité

Et dans la pratique, à notre époque moderne, quel est le rôle du manager ? Là encore, difficile de trouver une définition générique, tant il y a de manières différentes d’incarner ce rôle. Cependant, les chiffres montrent que le rôle de “manager intermédiaire” (middle manager) est le plus représenté en France. En effet, selon une étude du BCG, en 2018 les managers intermédiaires encadraient près de 70 % des collaborateurs des entreprises. On peut comparer le rôle du manager intermédiaire au chef d’orchestre chargé de faire exécuter la partition définie par la Direction de l’entreprise. Son rôle est de fixer les objectifs, contrôler les résultats, arbitrer les décisions, tout en assurant la coordination des équipes. Le manager gère les personnes et les outils disponibles pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Sa légitimité repose notamment sur son expertise, sa capacité à décider, à planifier et à évaluer. 

Il y a malheureusement plusieurs écueils à ce modèle : premièrement, endosser le rôle de manager est quasi systématiquement assimilé à une promotion. Un salarié se voit confier le rôle de manager comme une récompense, un signe de réussite professionnelle. Ses compétences techniques, le fait qu’il soit “bon dans son travail”, sont bien souvent ce qui permet sa prise de fonctions managériales, et ses qualités interpersonnelles ou de gestion d’équipe ne sont que rarement préalablement évaluées. Et le principe de Peter ne nous apprend que trop bien les risques associés : quand la promotion repose sur la performance passée d’un employé dans son poste actuel plutôt que sur les compétences nécessaires pour accéder au poste supérieur, cela peut entraîner une baisse significative de la productivité et de l’efficacité organisationnelle. Cela peut être le cas par exemple d’un très bon vendeur, promu au poste de directeur des ventes, mais sans avoir les compétences managériales requises.

Ensuite, je trouve que ce modèle fait peser énormément de responsabilités sur le dos du manager. Entre les attentes de la Direction et les souhaits des salariés, il est celui sur qui chacun va s’appuyer, sans forcément lui apporter de soutien en retour. Il est le chef d’un orchestre dont chaque instrument est autonome, et qui doit suivre une partition qui change sans cesse. Il doit gérer son (ou ses !) équipe(s), à la fois les personnes qui la composent mais aussi les tâches qu’elles doivent exécuter, en plus de réaliser ses propres tâches. En première ligne à l’apparition de difficultés, il n’a pourtant que très rarement la formation nécessaire à leur résolution. De surcroît à l’ère de l’explosion des Risques Psycho-Sociaux, le manager est d’autant plus exposé à la détresse des collaborateurs, qui ont parfois plus de facilité à en parler avec lui plutôt qu’avec le service RH.

Enfin, le facteur humain, bien que considéré comme capital aujourd’hui, n’est pas encore bien appréhendé dans la fonction managériale. Encore trop peu de managers sont formés à la Communication Non Violente (CNV) par exemple (je vous partage ce petit guide très bien fait, j’espère qu’après sa lecture vous comprendrez pourquoi il est crucial de s’y intéresser !). D'ailleurs, en 2018 le baromètre "Radioscopie des managers" publié par Cegos révélait que les managers sont encore principalement évalués sur des objectifs quantitatifs de performance individuelle (à 85 %) et collective (à 88 %), et que seuls 53 % sont évalués sur la base d’indicateurs RH. “On est passés du management des hommes par les hommes pour les hommes, au management des chiffres par les chiffres pour les chiffres” résume Jean François Zobrist dans le documentaire Le bonheur au travail, de Martin Meissonnier. Dans ce contexte, on comprend le problème : même si prendre soin des collaborateurs est crucial, le manque de reconnaissance de ce facteur par rapport à la performance et à l’atteinte des objectifs n’incite pas vraiment à y consacrer du temps.

Il y a pourtant urgence à réinventer le modèle. Un sondage Opinion Way datant de février 2024 révèle une certaine défiance des salariés envers leurs managers. 42% des salariés interrogés ne font pas confiance à leur manager pour prendre les bonnes décisions sur leur carrière, et 34% d’entre eux choisiraient de quitter leur entreprise en cas de mauvaise entente avec leur manager. 

Autre chiffre important : en 2018, le baromètre "Radioscopie des managers" révèle que 66% des salariés ne souhaitent pas devenir managers. Peut-être parce que les exemples qu’ils voient autour d’eux ne les motivent pas ? 

Plus récemment, l’organisme Cegos a révélé qu’en France, 56 % des collaborateurs identifiés par les responsables RH pour devenir managers ne souhaitent pas endosser ce rôle, alors que ce chiffre n’est que de 36% pour l’ensemble des autres pays interrogés. Le management “à la française” ne fait-il donc pas rêver ? 

C’est ce que tend à démontrer le rapport publié l’an dernier par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) : en France, le management apparaît plus vertical et plus hiérarchique que chez ses voisins européens, la reconnaissance au travail y est plus faible, et la formation des managers plus académique.

Certaines entreprises ont cependant déjà réinventé le modèle, et ont fait le choix de tirer un trait sur le rôle traditionnel du manager. C’est le cas par exemple de la biscuiterie Poult, devenue Biscuit International, premier fabricant européen de biscuits. En 2007, après un plan social et des difficultés financières, le PDG de l’entreprise invite tous les salariés volontaires à venir réfléchir à une autre façon de travailler. Une des principales actions qui est ressortie a été de raccourcir les circuits de décision et de limiter les niveaux hiérarchiques, pour favoriser l’autonomie et la responsabilité de tous les salariés. Les anciens chefs de ligne deviennent alors techniciens de progrès, ils n’ont plus une fonction de répartition et de contrôle, mais un rôle d’aide et de support des opérateurs. Cette suppression de la hiérarchie se traduit jusque dans les plus hautes instances de l’entreprise, puisque le comité de direction est également supprimé en 2010. A la place, des équipes transversales, mêlant toutes les fonctions de l'entreprise, réfléchissent à la stratégie du groupe, et les décisions structurantes, comme la répartition des investissements, sont également prises par des collectifs représentatifs de l’ensemble de l’entreprise. 

Un autre exemple est celui de l’entreprise Gore, qui a inventé le fameux tissu ultra-résistant Gore-Tex. Ici, les managers (appelés “leaders”) sont élus par leurs pairs. Lors des séances d’évaluation de leaders, les employés proposent qui leur semble être un leader potentiel. Et le président du groupe n’échappe pas à la règle. Contrairement au manager, qui une fois promu n’est jamais rétrogradé, les leaders peuvent perdre leur rôle si leurs équipes les trouvent incompétents. Ils n’ont aucun avantage matériel particulier (pas de bureau attitré par exemple), et ne sont pas plus importants que leurs collègues. 

Mais vouloir abolir la hiérarchie et généraliser ces nouvelles façons de travailler n’est pas chose facile. En effet, ce sont les dirigeants qui décident, et une telle remise en question de leur rôle et de leur positionnement n’est pas forcément bien perçue. D’ailleurs chez Poult, certains anciens chefs ont décidé de quitter l’entreprise après l’adoption du nouveau modèle, parce que le statut leur importait. Pour Laurence Vanhée, une des premières DRH à avoir véritablement instauré le management positif : “l’ennemi, c’est l’ego de la hiérarchie”. Elle complète : “à partir du moment où on arrive à traiter l’ego de nos responsables d’équipe, à faire des managers “ego-less”, qui considèrent que la réussite de leur équipe est plus importante que leur propre réussite, qui considèrent que le collectif est plus important que l’individuel, à ce moment-là on peut changer beaucoup de choses”. 

Évidemment, chaque entreprise a un contexte qui lui est propre, et certaines situations exigent parfois qu’une organisation hiérarchique soit maintenue, mais il me semble utile de se poser la question suivante : “est-ce que le modèle hiérarchique de mon entreprise sert vraiment la performance globale ?”. Parfois, on peut se retrouver à travailler dans une certaine configuration parce que c’est celle qui a toujours été utilisée, mais comme le disait Héraclite, “rien n’est permanent sauf le changement”. Questionner le modèle, c’est s’autoriser à prendre du recul pour s’assurer qu’il correspond bien aux objectifs que l’on souhaite atteindre.

Questionner les modes de management, la société nous pousse déjà à le faire. L’arrivée fracassante de la génération Z sur le marché du travail rebat les cartes, et il est primordial de faire coïncider l’éducation qu’ils ont reçue avec la manière dont ils seront managés une fois arrivés en entreprise. Aujourd'hui, on n’élève plus nos enfants comme il y a quelques années : on ne leur impose pas un choix de carrière, on les aide à trouver leur voie. On cherche à développer leur autonomie, on valorise leurs efforts, et on souhaite leur bonheur, même si parfois leur définition s’éloigne un peu de la nôtre. Les managers doivent donc s’adapter à la façon de fonctionner des nouvelles générations. Une des pistes qui me semble la plus pertinente à explorer pour ce faire est celle d’intégrer à la fonction du manager un rôle de coach : plutôt que de se focaliser uniquement sur l’organisation du travail, l’atteinte des objectifs, ou le contrôle de l’avancement, le manager-coach est plutôt dans une logique de développement d’un climat de travail positif, qui favorise l’autonomie et la prise d'initiatives, visant à augmenter et valoriser l’implication de chacun. Encore faudra-t-il trouver de quel(s) sujet(s) délester les managers pour intégrer ces nouvelles fonctions. Et pourquoi pas créer un duo entre un expert technique et un manager coach ? L’avenir reste à écrire. 

Si vous souhaitez mettre ces idées en pratique en les adaptant au contexte spécifique de votre entreprise, contactez-moi ! 

Bibliographie : 

Bernard Massiera. Origine, dualité et convergence des modes de management. 2003. sic_00000844

Armand Hatchuel, Blanche Segrestin. Henri Fayol et la théorie du chef d’entreprise : une nouvelle figure de l’autorité au tournant du XXe siècle. Entreprises et Histoire, 2016, 2 (83), pp.108 - 108. 10.3917/eh.083.0108. hal-01501332

L’actualité cinématographique de ces dernières semaines me donne le parfait sujet d’article : un coach en développement personnel est-il un gourou ?

Sorti en salle le 28 janvier dernier, le film Gourou met en scène Pierre Niney dans la peau de Coach Matt, un coach en développement personnel qui électrise les foules lors de ses séminaires à l’allure de concert de rock star, où ses slogans comme “ce que tu veux, c’est ce que tu es !” sont repris en chœur par un public déchaîné, qui lui scande en retour “on t’aime Matt !”. 

Le coach en développement personnel est ici dépeint de manière très caricaturale : un personnage très (trop) sûr de lui, révolté contre le monde entier mais qui pourtant veut qu’il tourne autour de lui, qui se nourrit des autres pour renforcer son estime de lui-même et prêt à tout (même à détruire son propre frère) pour arriver à ses fins.

Menteur, manipulateur, son énorme assurance ne vacille qu’avec sa convocation au Sénat, désireux de légiférer sur la pratique du coaching et d’encadrer ses dérives.

Eh oui, avec le succès grandissant de Matt, tout le monde veut devenir coach : son chauffeur, un de ses anciens coachés devenu son plus fervent admirateur, qu’on voit créer leurs propres business à coup de vidéos sur les réseaux sociaux.

Alors, est-ce que le coaching est une arnaque ?

La première chose qu’il me semble fondamentale d’expliquer, c’est qu’il existe différentes postures de coach. Dans le film, le coach en développement personnel est assimilé à un gourou, mais dans la pratique, ce n’est pas ça être coach ! 

Pour citer Sir John Whitmore, l’un des pionniers du coaching : 

“Le coaching, c’est l’art de poser les bonnes questions pour permettre à l’autre de trouver les bonnes réponses”. 

Là où le gourou se met seul en scène, le coach oeuvre à la discrétion.
Là où le gourou impose les solutions, le coach accompagne pour les trouver.
Là où le gourou recherche l’approbation, le coach vise la prise de recul.
Là où le gourou crée de la dépendance, le coach recherche l’autonomie.

Voici quelques exemples qui, je l’espère, vous aideront à comprendre que Coach Matt n’est pas un coach, et qui vous aideront dans la vie quotidienne à repérer les coachs et les autres.

La seconde information à ne pas négliger, c’est que même si la profession n’est pas encore réglementée en France, ça ne veut pas dire qu’elle n’est pas encadrée. 
Pour rappel, une profession réglementée est soumise à des conditions d'accès et/ou des conditions d'exercice ou d'exploitation. Par exemple, la profession de psychologue est réglementée. Pour pouvoir utiliser ce titre, il faut détenir une licence mention "psychologie" et un master mention "psychologie", et avoir réalisé un mémoire de recherche et un stage professionnel. 
Le titre de “coach” lui, n’est pas réglementé, ce qui veut concrètement dire qu’il peut être utilisé par tout le monde, sans conditions.
Cependant, ce n’est pas pour autant qu’il n'existe aucun contrôle, ni aucun moyen de différencier les coachs entre eux.

Il faut savoir que des formations certifiantes reconnues par l’Etat existent, et que cette profession est inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles.

Pour obtenir la certification “coach professionnel” par exemple, il faut avoir validé 5 blocs de compétences, composés d’une partie théorique et de mises en situations pratiques qu’il est nécessaire de maîtriser pour valider chaque bloc*. Donc même si le titre de “coach” peut être utilisé par n’importe qui, on peut aisément reconnaître les coachs certifiés, qui eux vous garantissent avoir suivi une formation et validé les 5 blocs de compétences pour exercer.

La troisième chose que je souhaite mentionner dans cet article, c’est que oui, aujourd’hui tout le monde peut être coach.

A l’ère des réseaux sociaux, n’importe qui peut prendre son téléphone, créer du contenu, et être suivi par des milliers de personnes. 

Et alors ?

De mon côté je préfère voir le verre à moitié plein : certes, cela peut créer certaines dérives à cause de personnes qui diffusent du contenu sans aucune vérification de sa véracité par exemple, mais cela constitue aussi une formidable opportunité de rendre visibles des personnes qui n’auraient peut-être pas réussi à avoir autant de succès sans le numérique, et dont le monde a besoin !
De plus, le coaching peut s’apprendre grâce à des techniques, des outils et autres, mais ce sont surtout les compétences interpersonnelles qui entrent en jeu. Un bon coach à mon sens, c’est avant tout une personne empathique, bienveillante, humble, et ça, même la meilleure des formations ne l’apprend pas. 
Enfin, nous sommes tous différents, et il est important qu’il y ait une grande diversité de coachs pour que chacun puisse trouver le coach dont il a besoin au moment où il en a besoin. Car les besoins varient d’une personne à l’autre, mais aussi d’un moment à l’autre de notre vie : on peut avoir besoin d’un coach pour notre carrière professionnelle, puis pour gérer notre vie de famille, ou pour nous aider à surmonter une épreuve, ou retrouver notre poids de forme etc. Les problématiques sont multiples, nous changeons en permanence, et nos objectifs aussi. Et il est important que nous trouvions le soutien dont nous avons besoin, dès que nous en avons besoin.

Et si aujourd’hui votre objectif c'est de retrouver la sérénité dans votre travail, venez m’en parler en cliquant ici !

*plus d’informations sur les compétences évaluées pour obtenir la certification ici