#manager

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Quand j’ai commencé ma carrière professionnelle, il y a tout de suite un rôle qui m’a inspirée : celui de manager. Fraîchement arrivée en stage au sein de mon entreprise, j’ai été placée sous l’égide de mon maître de stage, également manager. Et mon expérience a été vraiment incroyable (Matthias, si tu passes par là…). C’était quelqu’un de profondément humain, empathique, qui a su détecter mon potentiel et me le révéler, alors que j’étais convaincue que je ne servais pas à grand-chose vu mon manque d’expérience. Il a su trouver des missions adaptées à mon niveau, mais toujours avec un petit défi à relever, qui m’ont aidées à progresser, en confiance. 

Quand j’ai décidé de poursuivre en alternance dans cette entreprise, j’ai souhaité changer d’équipe pour découvrir de nouveaux sujets, et j’ai cette fois-ci été encadrée par Eva, une manager avec sept ans d’expérience, qui m’a elle aussi fait forte impression. J’ai admiré son parcours, la rapidité avec laquelle elle avait gravi les échelons tout en mettant un point d’honneur à assurer son équilibre vie pro / vie perso. Je l’entends encore me dire “moi, si j’ai prévu d’aller au cinéma ce soir, j’y vais, et s’il y a du travail, il attendra demain”. Rappelons qu’on était en 2019 à l’époque, et que la Qualité de Vie au Travail (QVT) n’était pas un sujet de conversation aussi prégnant qu’aujourd'hui. Son exemple m’a vraiment donné un modèle vers lequel tendre, elle m’a montré qu’on peut être une femme et réussir, sans sacrifier sa vie personnelle. Elle a fait naître mon ambition, et je lui ai dit “à la fin de mon année, si je suis acceptée en CDI ici, je voudrais avoir passé le grade de Consultante”. Normalement, ce grade est obtenu en un an et demi, et même plutôt deux ans en moyenne. Mais elle m’a dit : “ok, c’est ambitieux, mais on va créer les conditions pour que tu y arrives”. Et j’y suis arrivée. C’est à ce moment-là que j’ai eu envie de tout faire pour briller comme elle. 

A mon passage en CDI, j’ai de nouveau changé d’équipe, et donc de manager, et je lui ai annoncé dès mon arrivée : “j’aimerais atteindre le grade de Senior en deux ans”, au lieu des trois ans usuellement requis. Je m’attendais à une réponse enthousiaste, qui allait me pousser vers ce challenge, mais j’ai rapidement déchanté, car elle m’a répondu “oula, non non, on va y aller doucement, il faut prendre son temps”. J’ai été déçue, mais j’ai tenté de lui prouver que j’en étais capable. Cependant, j’ai réalisé au fil du temps qu’on était différentes sur bien des sujets, et que sa façon de manager ne me convenait pas du tout. J’ai donc demandé à changer de manager, et on m’a dirigée vers une autre personne, avec qui malheureusement mes relations n’ont pas été meilleures. Nos visions étaient si différentes, et son management tellement en fonction d’elle et si peu en fonction de moi ! A ce moment-là, mes souhaits de devenir manager se sont envolés. 

Aujourd’hui, je tente de comprendre : comment un même rôle peut-il être incarné de manières si opposées ? Finalement c’est quoi un manager ? Sont-ils plutôt comme les premiers que j’ai connus, à l’écoute et vecteurs d’épanouissement pour leurs collaborateurs, ou au contraire plutôt comme des maîtres d’école qu’il faut écouter sans contredire ?

Revenons un peu en arrière, pour découvrir d’où vient le manager. Il est difficile de trouver une définition originelle du terme, mais il est probable que le mot “management” dérive de l’italien “maneggiare” (manier) et du verbe “ménager”, dont le sens au XVIe siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement. Les premières théories du management remontent au début du XXe siècle, avec l’apparition du concept de gestion scientifique introduit aux Etats-Unis par Taylor en 1911, et d’une doctrine globale de direction et d’encadrement par Fayol en France en 1916.

Certains principes de ces deux théories sont encore appliqués aujourd’hui. Examinons-les plus en détail : 

• Pour Taylor, le constat est simple : le manque de productivité dans les usines est dû au fait que les ouvriers flânent volontairement. Il explique dans son ouvrage Direction des ateliers (1907) que : 

“La majeure partie de la flânerie systématique est pratiquée par les ouvriers avec l'intention délibérée de tenir leurs patrons dans l'ignorance de la vitesse à laquelle on peut faire un travail”. 

Il explique cette paresse volontaire par plusieurs raisons : premièrement, les ouvriers craignent de perdre leur emploi si leur productivité augmente. En effet, le préjugé dominant à l’époque est que si la production s’accroît, alors l’usine aura besoin de moins d’ouvriers. Taylor remarque aussi que le mode de rémunération des ouvriers n’incite pas à la productivité, puisque le salaire est à la journée, peu importe le nombre de pièces produites. Enfin, Taylor pointe aussi du doigt les patrons, qui selon lui n’ont pas assez conscience du temps nécessaire pour produire, et qui ne sont donc pas en mesure de contrôler ce que font les ouvriers. Ces derniers sont donc totalement maîtres de la cadence de production de l’usine, ce qui est très problématique pour Taylor. 

Pour y remédier, il propose de rationaliser au maximum la production, et aboutit à une double division du travail : d’une part, la conception et l’exécution sont désormais séparées ; et d’autre part, chaque ouvrier est attitré à une seule tâche, la plus simple possible, qu’il doit accomplir en un temps donné. Ce sont les patrons qui décident des tâches à accomplir et du temps qu’il faut pour les faire, et les ouvriers n’exécutent plus qu’une seule tâche, à répétition, incités par un paiement à la pièce. Le manager s’apparente donc ici au régisseur en chef qui prescrit l’organisation du travail, obnubilé par l’efficacité et la productivité, sans considération du facteur humain. 

• En France, Fayol va de son côté théoriser une doctrine plutôt administrative. Le constat qui oriente son œuvre est le suivant : dans un nouveau monde industriel où la recherche et la science modifient les missions de l’entreprise, un nouveau type d’autorité est nécessaire. Il le nomme “chef d’entreprise”, dont il s’efforce de décrire les missions et les compétences. D’après ses principes, qui ont une résonance tout à fait moderne, une organisation élabore d’abord un plan stratégique en fonction d’objectifs définis, puis met en place une structure pour les réaliser, contrôle l’activité des salariés, veille à leur efficacité et coordonne leur travail. Pour Fayol, un dirigeant peut obtenir les meilleures performances de son personnel par ses qualités de commandement des hommes et d’administration des choses. La dimension humaine du manager est donc ici plus importante, et son action plus administrative que technique.

Ces grandes théories qui ont participé à la naissance du manager tel qu’on le connaît aujourd’hui, ne sont pourtant pas suffisantes pour décrire pleinement son rôle. Il me semble important de compléter l’analyse par une mise en avant des différents styles de management, qui correspondent à la manière dont un manager gère, administre, et pilote les équipes de son entreprise. 

On distingue principalement 4 styles de management, théorisés par le psychologue américain Rensis Likert : 

• Le management directif, qui donne des instructions, précise et explique comment réaliser la mission, sans prendre en compte la dimension relationnelle (proche de la vision de Taylor)
• Le management persuasif, qui explique ses choix et sollicite des suggestions, mais qui conserve la décision
• Le management participatif, qui facilite le processus de décision, demande les idées de ses collaborateurs, encourage, écoute, et valorise
• Le management délégatif, qui prône l’autonomie, délègue la responsabilité de la réalisation de la tâche. Il effectue un suivi ponctuel et n'apporte son soutien et ses conseils que lorsqu'il est sollicité

Et dans la pratique, à notre époque moderne, quel est le rôle du manager ? Là encore, difficile de trouver une définition générique, tant il y a de manières différentes d’incarner ce rôle. Cependant, les chiffres montrent que le rôle de “manager intermédiaire” (middle manager) est le plus représenté en France. En effet, selon une étude du BCG, en 2018 les managers intermédiaires encadraient près de 70 % des collaborateurs des entreprises. On peut comparer le rôle du manager intermédiaire au chef d’orchestre chargé de faire exécuter la partition définie par la Direction de l’entreprise. Son rôle est de fixer les objectifs, contrôler les résultats, arbitrer les décisions, tout en assurant la coordination des équipes. Le manager gère les personnes et les outils disponibles pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Sa légitimité repose notamment sur son expertise, sa capacité à décider, à planifier et à évaluer. 

Il y a malheureusement plusieurs écueils à ce modèle : premièrement, endosser le rôle de manager est quasi systématiquement assimilé à une promotion. Un salarié se voit confier le rôle de manager comme une récompense, un signe de réussite professionnelle. Ses compétences techniques, le fait qu’il soit “bon dans son travail”, sont bien souvent ce qui permet sa prise de fonctions managériales, et ses qualités interpersonnelles ou de gestion d’équipe ne sont que rarement préalablement évaluées. Et le principe de Peter ne nous apprend que trop bien les risques associés : quand la promotion repose sur la performance passée d’un employé dans son poste actuel plutôt que sur les compétences nécessaires pour accéder au poste supérieur, cela peut entraîner une baisse significative de la productivité et de l’efficacité organisationnelle. Cela peut être le cas par exemple d’un très bon vendeur, promu au poste de directeur des ventes, mais sans avoir les compétences managériales requises.

Ensuite, je trouve que ce modèle fait peser énormément de responsabilités sur le dos du manager. Entre les attentes de la Direction et les souhaits des salariés, il est celui sur qui chacun va s’appuyer, sans forcément lui apporter de soutien en retour. Il est le chef d’un orchestre dont chaque instrument est autonome, et qui doit suivre une partition qui change sans cesse. Il doit gérer son (ou ses !) équipe(s), à la fois les personnes qui la composent mais aussi les tâches qu’elles doivent exécuter, en plus de réaliser ses propres tâches. En première ligne à l’apparition de difficultés, il n’a pourtant que très rarement la formation nécessaire à leur résolution. De surcroît à l’ère de l’explosion des Risques Psycho-Sociaux, le manager est d’autant plus exposé à la détresse des collaborateurs, qui ont parfois plus de facilité à en parler avec lui plutôt qu’avec le service RH.

Enfin, le facteur humain, bien que considéré comme capital aujourd’hui, n’est pas encore bien appréhendé dans la fonction managériale. Encore trop peu de managers sont formés à la Communication Non Violente (CNV) par exemple (je vous partage ce petit guide très bien fait, j’espère qu’après sa lecture vous comprendrez pourquoi il est crucial de s’y intéresser !). D'ailleurs, en 2018 le baromètre "Radioscopie des managers" publié par Cegos révélait que les managers sont encore principalement évalués sur des objectifs quantitatifs de performance individuelle (à 85 %) et collective (à 88 %), et que seuls 53 % sont évalués sur la base d’indicateurs RH. “On est passés du management des hommes par les hommes pour les hommes, au management des chiffres par les chiffres pour les chiffres” résume Jean François Zobrist dans le documentaire Le bonheur au travail, de Martin Meissonnier. Dans ce contexte, on comprend le problème : même si prendre soin des collaborateurs est crucial, le manque de reconnaissance de ce facteur par rapport à la performance et à l’atteinte des objectifs n’incite pas vraiment à y consacrer du temps.

Il y a pourtant urgence à réinventer le modèle. Un sondage Opinion Way datant de février 2024 révèle une certaine défiance des salariés envers leurs managers. 42% des salariés interrogés ne font pas confiance à leur manager pour prendre les bonnes décisions sur leur carrière, et 34% d’entre eux choisiraient de quitter leur entreprise en cas de mauvaise entente avec leur manager. 

Autre chiffre important : en 2018, le baromètre "Radioscopie des managers" révèle que 66% des salariés ne souhaitent pas devenir managers. Peut-être parce que les exemples qu’ils voient autour d’eux ne les motivent pas ? 

Plus récemment, l’organisme Cegos a révélé qu’en France, 56 % des collaborateurs identifiés par les responsables RH pour devenir managers ne souhaitent pas endosser ce rôle, alors que ce chiffre n’est que de 36% pour l’ensemble des autres pays interrogés. Le management “à la française” ne fait-il donc pas rêver ? 

C’est ce que tend à démontrer le rapport publié l’an dernier par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) : en France, le management apparaît plus vertical et plus hiérarchique que chez ses voisins européens, la reconnaissance au travail y est plus faible, et la formation des managers plus académique.

Certaines entreprises ont cependant déjà réinventé le modèle, et ont fait le choix de tirer un trait sur le rôle traditionnel du manager. C’est le cas par exemple de la biscuiterie Poult, devenue Biscuit International, premier fabricant européen de biscuits. En 2007, après un plan social et des difficultés financières, le PDG de l’entreprise invite tous les salariés volontaires à venir réfléchir à une autre façon de travailler. Une des principales actions qui est ressortie a été de raccourcir les circuits de décision et de limiter les niveaux hiérarchiques, pour favoriser l’autonomie et la responsabilité de tous les salariés. Les anciens chefs de ligne deviennent alors techniciens de progrès, ils n’ont plus une fonction de répartition et de contrôle, mais un rôle d’aide et de support des opérateurs. Cette suppression de la hiérarchie se traduit jusque dans les plus hautes instances de l’entreprise, puisque le comité de direction est également supprimé en 2010. A la place, des équipes transversales, mêlant toutes les fonctions de l'entreprise, réfléchissent à la stratégie du groupe, et les décisions structurantes, comme la répartition des investissements, sont également prises par des collectifs représentatifs de l’ensemble de l’entreprise. 

Un autre exemple est celui de l’entreprise Gore, qui a inventé le fameux tissu ultra-résistant Gore-Tex. Ici, les managers (appelés “leaders”) sont élus par leurs pairs. Lors des séances d’évaluation de leaders, les employés proposent qui leur semble être un leader potentiel. Et le président du groupe n’échappe pas à la règle. Contrairement au manager, qui une fois promu n’est jamais rétrogradé, les leaders peuvent perdre leur rôle si leurs équipes les trouvent incompétents. Ils n’ont aucun avantage matériel particulier (pas de bureau attitré par exemple), et ne sont pas plus importants que leurs collègues. 

Mais vouloir abolir la hiérarchie et généraliser ces nouvelles façons de travailler n’est pas chose facile. En effet, ce sont les dirigeants qui décident, et une telle remise en question de leur rôle et de leur positionnement n’est pas forcément bien perçue. D’ailleurs chez Poult, certains anciens chefs ont décidé de quitter l’entreprise après l’adoption du nouveau modèle, parce que le statut leur importait. Pour Laurence Vanhée, une des premières DRH à avoir véritablement instauré le management positif : “l’ennemi, c’est l’ego de la hiérarchie”. Elle complète : “à partir du moment où on arrive à traiter l’ego de nos responsables d’équipe, à faire des managers “ego-less”, qui considèrent que la réussite de leur équipe est plus importante que leur propre réussite, qui considèrent que le collectif est plus important que l’individuel, à ce moment-là on peut changer beaucoup de choses”. 

Évidemment, chaque entreprise a un contexte qui lui est propre, et certaines situations exigent parfois qu’une organisation hiérarchique soit maintenue, mais il me semble utile de se poser la question suivante : “est-ce que le modèle hiérarchique de mon entreprise sert vraiment la performance globale ?”. Parfois, on peut se retrouver à travailler dans une certaine configuration parce que c’est celle qui a toujours été utilisée, mais comme le disait Héraclite, “rien n’est permanent sauf le changement”. Questionner le modèle, c’est s’autoriser à prendre du recul pour s’assurer qu’il correspond bien aux objectifs que l’on souhaite atteindre.

Questionner les modes de management, la société nous pousse déjà à le faire. L’arrivée fracassante de la génération Z sur le marché du travail rebat les cartes, et il est primordial de faire coïncider l’éducation qu’ils ont reçue avec la manière dont ils seront managés une fois arrivés en entreprise. Aujourd'hui, on n’élève plus nos enfants comme il y a quelques années : on ne leur impose pas un choix de carrière, on les aide à trouver leur voie. On cherche à développer leur autonomie, on valorise leurs efforts, et on souhaite leur bonheur, même si parfois leur définition s’éloigne un peu de la nôtre. Les managers doivent donc s’adapter à la façon de fonctionner des nouvelles générations. Une des pistes qui me semble la plus pertinente à explorer pour ce faire est celle d’intégrer à la fonction du manager un rôle de coach : plutôt que de se focaliser uniquement sur l’organisation du travail, l’atteinte des objectifs, ou le contrôle de l’avancement, le manager-coach est plutôt dans une logique de développement d’un climat de travail positif, qui favorise l’autonomie et la prise d'initiatives, visant à augmenter et valoriser l’implication de chacun. Encore faudra-t-il trouver de quel(s) sujet(s) délester les managers pour intégrer ces nouvelles fonctions. Et pourquoi pas créer un duo entre un expert technique et un manager coach ? L’avenir reste à écrire. 

Si vous souhaitez mettre ces idées en pratique en les adaptant au contexte spécifique de votre entreprise, contactez-moi ! 

Bibliographie : 

Bernard Massiera. Origine, dualité et convergence des modes de management. 2003. sic_00000844

Armand Hatchuel, Blanche Segrestin. Henri Fayol et la théorie du chef d’entreprise : une nouvelle figure de l’autorité au tournant du XXe siècle. Entreprises et Histoire, 2016, 2 (83), pp.108 - 108. 10.3917/eh.083.0108. hal-01501332